ПАМЯТКА
руководителю предприятия 
по разработке и оформлению
 Положения об организационной структуре
предприятия	

Предисловие
Разработано	Впервые	
Утверждено	 Приказ от «_____»_______________ 20  г. № _____	
Подразделение		
Изменено	 	
Подразделение	 	
Оглавление
1. Введение	3	
2. Методика разработки  Положения об организационной структуре	3	
3. Порядок разработки Положения об организационной структуре	4	
4. Разработка продуктовой модели предприятия	4	
5. Разработка функциональной модели предприятия	5	
6. Разработка структурной модели предприятия	5	
7. Разработка организационно-функциональной модели предприятия	7	
8. Модели подчиненности	8	
Приложение № 1 Образцы заполнения Анкет организационной                                 инвентаризации	10	
Приложение № 2 Модели подчиненности	16	

1. Введение
1.1.	Настоящая Памятка является внутрифирменным стандартом ООО «Ваша компания», который определяет методику создания и порядок разработки Положения об организационной структуре предприятия,  описывает состав и принципы разработки:
-	продуктовой модели;
-	функциональной модели;
-	структурной модели;
-	организационно-функциональной модели;
-    модели подчиненности. 
1.2. Памятка предназначена для использования руководителями предприятий-клиентов
в качестве  руководства для сотрудников предприятия, осуществляющих разработку, согласование и утверждение  Положения об организационной структуре предприятия.
1.3. Положение об организационной структуре –  документированная фиксация функций за исполнителями.
1.4. Положение об организационной структуре отвечает на вопросы:
-	Какие продукты и услуги производит предприятие?
-	Кто и что делает на предприятии?

2.	Методика разработки Положения об организационной структуре предприятия.
2.1. Методика разработки Положения предусматривает обязательное наличие в составе Положения следующего перечня разделов:
-	Виды деятельности, продукты и услуги.
-	Перечень функций: основных, обеспечивающих и функций управления.
-	Перечень организационных звеньев.
-	Закрепление видов деятельности и функций за структурными звеньями.
-	Модели организационной структуры, построенные на базе полученной и систематизированной информации.
2.2. В рамках предлагаемой методики используется метод организационной инвентаризации. Первые три из перечисленных в п.2.1. разделов связаны с инвентаризацией и составлением перечней.
2.2.1. В ходе организационной инвентаризации все объекты учета по перечисленным в предыдущем пункте позициям выявляются, фиксируются, помещаются в списки и нумеруются.
2.2.2. Результаты инвентаризации представляются в системно построенных форматах и анкетах. В дальнейшем иерархически структурированные они образуют продуктовую, функциональную и структурную модели.
2.3. Методика разработки Положения об организационной структуре включает в себя метод проекции. Разработка  четвертого в списке (п.2.1.) раздела опирается на процедуры определения зон ответственности организационных звеньев за реализацию видов деятельности и функций.
2.3.1. При реализации этих процедур используется метод проекции, который заключается в документальном оформлении соответствия видов деятельности и функций конкретным организационным звеньям.
2.3.2. Технически этот метод реализуется с помощью матриц организационных проекций. Матрица проекций имеет вид таблицы, по строкам которой располагаются организационные звенья, а по столбцам – виды деятельности (коды) или функции (коды).
2.3.3. Факт реализации конкретным звеном конкретного вида деятельности или функции отмечается в таблице произвольным символом на пересечении соответствующей организационному звену строки и соответствующего виду деятельности или функции столбца.

3.  Порядок разработки Положения об организационной структуре предприятия
3.1. Создание Совета по разработке Положения об организационной структуре (далее по тексту Совет) в составе директора предприятия, его заместителей  и  руководителей структурных подразделений.
3.2. Изучение современных технологий организационного моделирования и анализа, методов  и средств организационного проектирования, поддерживающих процессы  создания и документального описания организационной структуры (см. раздел 2).
3.3. Проведение обследования организационной структуры предприятия:
-	интервьюирование сотрудников;
-	анкетирование руководителей бизнес-направлений;
-	сбор и анализ наличия, содержания и уровня актуализации  организационно-распорядительной документации;
-	заполнение соответствующих анкет (см. Приложение № 1).
3.4. Формализация результатов проведенного организационного обследования с использованием методов организационного проектирования (см. раздел 2.) и представление  их в виде:
-	продуктовой модели;
-	функциональной модели;
-	структурной модели;
-	модели ответственности за направления деятельности предприятия;
-	организационно-функциональной модели.  
3.5. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта Положения об организационной структуре, содержащего  систематизированное описание организационной структуры предприятия в современных форматах (см. раздел 2).
3.6. Рассмотрение проекта Положения на Совете с последующим внесением в него изменений и дополнений  на основании замечаний и рекомендаций  членов Совета.
3.7. Утверждение директором предприятия Положения об организационной структуре.

4.  Разработка продуктовой модели предприятия
4.1. В основу разработки продуктовой модели предприятия положен   принцип классификации выделенных и зафиксированных видов деятельности (бизнес-направлений), реализуемых структурными подразделениями предприятия,   по аналогии с Общероссийским классификатором  видов экономической деятельности, продукции и услуг ОК 004-93 (далее сокращенно ОКДП).  
4.1.1. Принцип построения  ОКДП состоит в создании единой классификационной схемы для описания предприятий по видам их экономической деятельности и конечным результатам деятельности – производимой продукции и предоставляемым услугам, включающей в себя следующие уровни:
-	классификация видов экономической деятельности на уровне четырех разрядов кода;
-	классы и подклассы видов продукции и услуг (семиразрядный код);
-	виды продукции и услуг во взаимоувязке с классами и подклассами (семиразрядный код).
4.2. Продуктовая модель предприятия, разработанная в процессе  организационного проектирования, не будет является абсолютной копией ОКДП (в части реализуемых предприятием видов деятельности) в силу двух обстоятельств:
-	кодировка видов деятельности, продукции и услуг, применяемая в ОКДП, в процессе разработки Положения об организационной структуре заменяется иерархической нумерацией в рамках раздела Положения, содержащего описание продуктовой модели;
-	формулировки наименований классификационных группировок и объектов классификации должны быть максимально приближены к содержанию реализуемых на практике бизнес-направлений.
4.3. Процесс адаптации и модернизации ОКДП не является необратимым и, в случае необходимости, кодировка и оригинальные наименования элементов классификатора могут быть восстановлены, что, в свою очередь, позволит:
-	обеспечить (через систему переходных ключей) преемственность ОКДП с действующими в настоящее время отечественными классификаторами экономической информации, гармонизацию с аналогичными международными классификаторами и национальными классификаторами ведущих, экономически развитых стран мира;
-	обеспечить  возможность вхождения в классификатор ТН ВЭД (Товарная номенклатура внешней экономической деятельности) посредством  разработанных таблиц переходных ключей от группировок ОКДП к Гармонизированной системе описания и кодирования товаров.

5. Разработка функциональной модели предприятия
5.1. Совокупность функций, реализуемых структурными подразделениями предприятия рассматривается,  также через построение классификатора.
5.2. В основу классификации функций предприятия положен принцип разграничения всех бизнес-процессов предприятия (соответственно и функций, выполняемых в рамках этих бизнес-процессов) на:
-	основные – бизнес-процессы, создающие добавленную стоимость;
-	обеспечивающие – бизнес-процессы, обслуживающие основные бизнес-процессы и поддерживающие в рабочем состоянии инфраструктуру предприятия;
-	бизнес-процессы управления – процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений  в рамках основных и обеспечивающих бизнес-процессов.
5.3. Классификатор функций предприятия содержит более глубокую детализацию, нежели только разделение на основные, обеспечивающие и функции управления. Представленная в соответствии с выбранным классификатором в виде иерархической упорядоченной декомпозиции совокупность функций является функциональной моделью предприятия  и включает в себя три уровня детализации. 
5.4. Приведенная в Положении об организационной структуре классификация функций не является окончательной. Декомпозиция дочерних функций третьего уровня находит свое отражение в таких регламентирующих документах, как Положение о подразделении, Должностные инструкции.
5.5.  В целях унификации дальнейшей декомпозиции дочерних функций разрабатываются Методические указания в отношении содержания функций, с расшифровкой характерных действий и операций.

6. Разработка структурной модели предприятия
6.1. Структурные подразделения предприятия в зависимости от целей и задач, реализуемых ими в своей  деятельности, могут быть объединены в три блока:
-	блок бизнеса – совокупность коммерческих управлений и отделов, в рамках которых реализуются бизнес-направления;
-	финансовый блок – объединяет подразделения, реализующие функции менеджмента и обеспечивающие процесс принятия управленческих решений;
-	исполнительный блок – включает подразделения, ответственные за техническое и хозяйственное обеспечение предприятия.

6.2. В целях наиболее эффективного развития предприятия и оперативного решения организационных вопросов целесообразно ввести типологию основных компонент и сформулировать основные принципы организационного построения предприятия.
6.3. Организационную структуру предприятия образуют организационные звенья следующих типов.
6.3.1. Аппарат управления – директор предприятия, его заместители, курирующие конкретные бизнес-направления или возглавляющие блоки (см. п. 6.1), независимые сотрудники в составе предприятия.
6.3.2. Независимый сотрудник – сотрудник не входящих в состав ни одного из структурных подразделений предприятия и подчиняющиеся непосредственно директору, функциональные обязанности и полномочия которого распространяются на одну из следующих сфер:
-	все бизнесы в рамках предприятия;
-	все территории присутствия предприятия;
-	все контрагенты (поставщики или потребители товаров и услуг) предприятия;
-	управления, службы,  отделы в составе предприятия;
-	предприятие в целом.
6.3.3. Территориальное подразделение – формируется  по территориальному признаку. 
В его  состав включены сотрудники и подразделения, деятельность которых зависит от их нахождения на конкретной территории присутствия предприятия и связана с деятельностью предприятия  в рамках данной территории. 
6.3.4. Управление – формируется:  по ассортиментному признаку (в рамках Управления реализуется конкретное бизнес-направление) или по функциональному признаку (в рамках Управления реализуются функции обеспечения производственной или коммерческой деятельности предприятия). Имеет в своем  составе: начальника Управления, заместителя начальника, независимых сотрудников, отделы различных типов в составе Управления.
6.3.5. Служба – собирательный компонент структуры, не имеет руководителя и не функционирует в качестве отдельного структурного подразделения, в реально существующих и действующих Управлениях представлена в виде совокупности отделов различных типов, используется для группировки однотипных отделов в составе Управления.
6.3.6. Отдел  - компонент структуры формируется по функциональному принципу. Имеет в своем составе  начальника отдела, подчиненных сотрудников, при необходимости объединенных в сектора или участки.
6.3.6.1. Отдел 1-го – не содержит признаков территориального представительства, т.е. в состав отдела входят специалисты, местом базирования которых может быть любая из территорий присутствия предприятия, а осуществляемая ими деятельность не связаны с функционированием конкретной территории. 
6.3.6.2. Отдел 2-го типа – содержит в своем составе сектора (участки), расположенные на территориях всех или части регионов  присутствия предприятия и реализующие функции отдела, связанные с деятельностью предприятия на  данной территории. Состав отдела рассредоточен по территориям присутствия предприятия.
6.3.6.3. Отдел 3-го типа – базируется всем своим составом в границах одного региона присутствия предприятия и содержит сектора (участки) расположенные только на территориях, входящих в состав данного региона и реализующие функции отдела, связанные с деятельностью предприятия в  данном регионе.
6.3.7. Сектор в составе отдела 2-го или 3-го типа – создается для реализации функций отдела на конкретной территории  и отражает региональный признак формирования отдела; состоит из специалистов различных уровней, базирующихся на конкретной территории и осуществляющих деятельность, непосредственно связанную с данной территорией. Возглавляет работу сектора ведущий специалист.
6.3.8. Участок в составе  отдела 2-го или 3-го типа – создается для реализации конкретной функции  на конкретной территории и отражает функциональный признак формирования отдела;  состоит из специалистов различных уровней, базирующихся на конкретной территории и осуществляющих определенную деятельность, непосредственно связанную с данной территорией. Возглавляет работу участка начальник участка.
6.3.9. Реально существующие и действующие структурные подразделения предприятия могут содержать в своем составе не все перечисленные типы исполнительных звеньев, вместе с тем, других типов исполнительных звеньев они содержать не могут по определению.  
6.3.10. Принципы формирования структурных подразделений Предприятия.
6.3.10.1. Территориальное подразделение организуется на каждой новой территории присутствия предприятия и в зависимости от специфики  деятельности может включать в свой состав Управления, службы, отделы, сектора (участки) и независимых сотрудников.
6.3.10.2. Управления:
-	для выделения структурного подразделения в статусе управления необходимо минимальное наличие в его составе  либо двух отделов 1-го типа, либо отдела 2-го типа, либо отдела 3-го типа;
-	отдел или ряд отделов, осуществляющих обеспечивающие функции, могут быть выделены в самостоятельное управление, если они обеспечивают деятельность минимум двух производственных или коммерческих управлений.
6.3.10.3. Служба  - присутствует в виде группы отделов, реализующих определенное направление деятельности, или отдельную функцию, при значительном объеме работ и важности для реализации целей  и задач предприятия конкретного направления.
Если специфика  и содержание деятельности или функции не предусматривает достаточного объема работ, она может быть реализована независимым сотрудником.
6.3.11. В Положении об организационной структуре структурная модель предприятия  должна быть представлена в виде графического изображения, выполненного с учетом основных правил построения организационных структур:
-	Структурные единицы одного уровня подчиненности должны быть графически изображены на одном уровне;
-	Глубина декомпозиции организационной структуры по различным звеньям должна быть одинаковой;
-	Различные звенья управления не должны смешиваться и пересекаться;
-	При введении иных, нежели административных отношений (подчиненность по проекту, функции и др.), изображающие их линии должны быть описаны и расшифрованы.

7. Разработка организационно-функциональной модели предприятия
7.1. При разработке используются принципы закрепления функций  за структурными звеньями предприятия.
7.1.1. Основные функции закрепляются за структурными подразделениями, входящими в состав блока бизнеса и осуществляющими коммерческую деятельность по продвижению товаров и услуг на рынке, а также за некоторыми из обеспечивающих подразделений, сотрудники которых непосредственно обслуживают клиента.
7.1.2. Обеспечивающие функции закрепляются за обеспечивающими структурными подразделениями финансового и исполнительного блоков с учетом следующих принципов:
-	структурные подразделения финансового блока из всех обеспечивающих функций выполняют лишь  функции документооборота и заказа сторонних услуг. Это объясняется тем, что основная их деятельность связана с обеспечением процесса принятия управленческих решений менеджментом предприятия, т.е. реализацией функций управления: структуры, финансы, учет, экономика;
-	в сфере ответственности структурных подразделений исполнительного блока находятся все обеспечивающие функции, что соответствует направлению деятельности этих подразделений по хозяйственному, техническому и информационному обеспечению предприятия.
7.1.3. Функции управления реализуются всеми структурными подразделениями предприятия, при этом с точки зрения закрепления функций за исполнительными звеньями их можно разделить на три предприятия: 
-	функции, которые должны выполняться выделенными для этого подразделениями, специализирующимися в данном виде деятельности, и выполняются такими подразделениями в рамках предприятия: структура, финансы, учет, экономика. В этой связи следует заметить, что за остальными  подразделениями также могут быть закреплены эти функции, но лишь в части информационной поддержки;
-	функции, которые должны выполняться специализированными подразделениями, но в силу их отсутствия выполняются подразделениями, заинтересованными в результатах  данного вида деятельности: маркетинг, логистика; 
-	функции, выполняемые всеми подразделениями без исключения: планирование, персонал.
 
8. Описание модели подчиненности предприятия
8.1. Типы подчиненности.
8.1.1. Линейная подчиненность (схематично изображается в виде иерархической структуры) в отношении исполнения функциональных обязанностей реализуется посредством устных и письменных приказов и распоряжений.
8.1.2. Административная подчиненность в вопросах  сохранности имущества, соблюдения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, пожарной безопасности, норм санитарии, требований внутреннего распорядка реализуется посредством регламентирующих документов и требований соблюдения установленных регламентов.
8.1.3. Процессная подчиненность в отношении взаимодействия разных подразделений в рамках одного логически завершенного процесса реализуется посредством регламентирующих документов.
8.1.4. Проектная подчиненность в рамках отдельного проекта реализуется посредством устных и письменных приказов и распоряжений с учетом согласований между непосредственным руководителем и руководителем проекта.
8.2. Регламентация линейной подчиненности (см.Приложение № 2). 
8.2.1. Линейная подчиненность реализуется в рамках отношений «начальник-подчиненный»:
-	начальник имеет право отдавать устные и письменные приказы и распоряжения, требовать их выполнения;
-	подчиненный обязан выполнять приказы и распоряжения начальника и отчитываться об их выполнении.
8.2.2. Компетенция и права начальника распространяются в рамках функциональной деятельности его подчиненных согласно занимаемым должностям. Объем и пределы практического выполнения функций и задач определяются регламентирующими документами (Положение об организационной структуре, Положение о подразделении, Должностные инструкции, инструкции, порядки, регламенты).
8.2.3. Начальник, которому сотрудники подчинены по должностным обязанностям, является прямым, ближайший к сотруднику (в организационной иерархии)  прямой начальник является непосредственным начальником.
8.2.4. Приказы и распоряжения отдаются начальниками в порядке подчиненности. В случае крайней необходимости прямой начальник может отдать приказ, минуя непосредственного начальника. Подчиненный  должен сообщить об этом непосредственному начальнику. Подчиненный выполняет распоряжение и отчитывается о результатах выполнения перед непосредственным начальником и начальником, отдавшим распоряжение. При этом ресурсы для выполнения данного задания обеспечивает начальник, отдавший распоряжение.
8.2.5. В случае, если подчиненный получил распоряжение вышестоящего начальника, препятствующее выполнению ранее отданного  распоряжения нижестоящего начальника, он сообщает об этом начальнику, отдавшему последнее распоряжение,  и, в случае подтверждения распоряжения, выполняет его, поставив в известность начальника, отдавшего первое распоряжение. О результатах выполнения подчиненный отчитывается   перед непосредственным начальником и начальником, отдавшим распоряжение.
8.3. Регламентация процессной подчиненности.
8.3.1. Процессная подчиненность реализуется в рамках множественного подчинения (см. Приложение № 2) и может быть представлена следующими компонентами и связями между ними.
8.3.2. Эта модель подчиненности содержит три компонента:
-	владелец процесса – сотрудник или структурное подразделение, отвечающее за конечный результат процесса;
-	линейный руководитель – непосредственный начальник сотрудника, находящегося в множественном подчинении;
-	подчиненный.
8.3.3. Взаимоотношения подчиненного и владельца процесса строятся на предъявлении последним требований в соответствии с регламентом процесса и предоставлении подчиненным информации в соответствии с предъявленными требованиями.
8.3.4. Взаимоотношения подчиненного и линейного руководителя строятся в рамках линейной подчиненности, описанной в п.8.2.
8.4. Регламентация проектной подчиненности.
8.4.1. Проектная подчиненность реализуется в рамках множественного подчинения (см. Приложение № 2) и может быть представлена следующими компонентами и связями между ними.
8.4.2. Эта модель подчиненности содержит три компонента:
-	менеджер проекта – управляющий проектом, ответственный за успешную реализацию проекта, руководящий командой проекта и координирующий действия всех участников проекта;
-	линейный руководитель;
-	подчиненный.
8.4.3. Взаимоотношения подчиненного и менеджера проекта строятся на отдаче последним приказов и распоряжений в рамках функциональных обязанностей подчиненного и предоставлении подчиненным отчетности об исполнении этих приказов и распоряжений (аналогично линейной подчиненности, но с ограничениями объема выполнения подчиненным функций на основании согласований между менеджером проекта и линейным руководителем и  времени  выполнения подчиненным функций - на период реализации проекта).
8.4.4. Взаимоотношения подчиненного и линейного руководителя строятся в рамках линейной подчиненности, описанной в п.8.2.
8.5. Подчиненность типа «старший-младший» (см. Приложение № 2).
8.5.1. Вышестоящий (в соответствии с иерархией линейной подчиненности) руководитель одного подразделения является старшим для нижестоящего руководителя или технического исполнителя другого подразделения, а последние, в свою очередь, являются младшими.
8.5.2. Отношения типа «старший-младший» имеют место в случае взаимодействия сотрудников различных структурных подразделений  при совместном осуществлении деятельности, не относящейся ни к одному из типов подчиненности.

	               Приложение № 1

Образцы заполнения
Анкет организационной инвентаризации

На  четырех листах

			
										Анкета  № 1

	Перечень видов деятельности, продуктов и услуг

Код вида  эк-кой деят-ти	Наименование вида экономической деятельности	Код  продукта или услуги	Наименование продукта или услуги	Код  продукта или услуги	Наименование продукта или услуги	
3.1.	Торговля	3.1.1.	Оптовая торговля 	3.1.1.1.	Продажа бытовой техники	
				3.1.1.2.	Продажа  расходных материалов для автомобилей	
				3.1.1.3.	…	
		3.1.2.	Мелкооптовая торговля	3.1.2.1.	Продажа расходных материалов для автомобилей	
				3.1.2.2.	…	
		3.1.3.	Розничная торговля 	3.1.3.1.	Продажа бытовой техники	
				3.1.3.2.	…	
3.2.	Услуги	3.2.1.	Сервисные услуги	3.2.1.1.	Монтаж и ввод в эксплуатацию бытовой техники	
				3.2.1.2.	Ремонт бытовой техники	
…		…		…		

                                                                                                                                          

                                                                                                                                         Анкета № 2                                   
                                           Перечень основных функций предприятия         
                                                        
Код функции 2-го уровня	Наименование функции 
2-го уровня	Код функции 3-го уровня	Наименование функции 
3-го уровня	
4.1.1.	Снабжение	4.1.1.1.	Выбор поставщика	
		4.1.1.2.	Совершение сделки 	
		4.1.1.3.	Исполнение сделки	
4.1.2.	Производство	4.1.2.1.	Производство продукта	
		4.1.2.2.	Производство услуги	
		4.1.2.3.	Контроль качества	
4.1.3.	…	4.1.3.1.	…	
		4.1.3.2.	… 	
		4.1.3.3.	…	

       
                                                                                                                                    Анкета №  3 
                         
                                        Перечень обеспечивающих функций предприятия

Код функции 2-го уровня	Наименование функции 
2-го уровня	Код функции 3-го уровня	Наименование функции 
3-го уровня	
4.2.1.	Административно-хозяйственное обеспечение	4.2.1.1.	Административное обеспечение	
		4.2.1.2.	Оперативно-организационное обслуживание	
		4.2.1.3.	Хозяйственное обеспечение	
4.2.2.	Хранение	4.2.2.1.	Прием	
		4.2.2.2.	Контроль качества	
		4.2.2.3.	Размещение и хранение	
		4.2.2.4.	Отпуск	
4.2.3.	Перевозка грузов	4.2.3.1.	Погрузка	
		4.2.3.2.	Доставка	
		4.2.3.3.	Выгрузка	
4.2.4.	…	4.2.4.1.	…	
		4.2.4.2.	…	
		4.2.4.3.	…	
4.2.5.	…	4.5.1.	…	
4.2.6.	…	4.6.1.	…	
		…		
…		…		

                                                                                                                                       Анкета № 4

                                          Перечень функций управления предприятия

Код функции 2-го уровня	Наименование функции 
2-го уровня	Код функции 3-го уровня	Наименование функции 
3-го уровня	
4.3.1.	Структура	4.3.1.1.	Организационная структуризация	
		4.3.1.2.	Финансовая структуризация	
		4.3.1.3.	Структуризация бизнес-процессов	
4.3.2.	Финансы	4.3.2.1.	Бюджетирование	
		4.3.2.2.	Финансовый контроль	
		4.3.2.3.	Управление финансовыми ресурсами	
4.3.3.	Учет	4.3.3.1.	Хозяйственный	
		4.3.3.2.	Коммерческий	
		4.3.3.3.	Финансовый 	
		4.3.3.4.	Налоговый	
		4.3.3.5.	Кадровый	
		…		
…		…		

                Анкета № 5

                                            Перечень структурных звеньев предприятия

Код группы	Наименование группы организационных звеньев	Код  оргзвена или группы	Наименование оргзвена или группы организационных звеньев	Код оргзвена	Наименование оргзвена	
5.1.	Директор 					
5.2.	Заместитель директора 					
5.3.	Независимый сотрудник					
5.4. 	Территориальное 
подразделение					
5.5.	Управление 	5.5.1.	Отдел закупок			
		5.5.2.	Отдел маркетинга	5.5.2.1	Региональные
сектора отдела
маркетинга 	
		5.5.3.	Региональные отделы продаж			
		5.5.4.	Сервисная служба	5.5.4.1.	Региональные отделы обслуживания	
5.6.	Техническая служба	5.6.1.	Отдел технического обслуживания	5.6.1.1.	Ремонтный 
участок	
				5.6.1.2.	Сектор МТС	
		5.6.2.	Транспортный отдел			
…		…		…		

Приложение № 2

  		
Модели подчиненности

На четырех листах

	

                                Модель подчиненности типа «начальник-подчиненный»

Модель подчиненности типа «старший-младший»

Модель множественного подчинения
в рамках линейной и процессной подчиненности

Регламентация

Линейный руководитель

Владелец процесса

Линейная подчиненность

Процессная подчиненность

Информация

Требования

Подчиненный

Приказы

Отчетность

Модель множественного подчинения
в рамках линейной и проектной подчиненности

Согласование, Регламентация

Линейный руководитель

Менеджер проекта

Линейная подчиненность

Проектная подчиненность

Отчетность

Приказы

Подчиненный

Приказы

Отчетность